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CONSULTORIA GERENCIAL


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O Planejamento Mestre

Por Bruno Spadafora Ferreira


Introdução

No último artigo sintetizamos rapidamente os diferentes ciclos de programação usualmente encontrados em uma empresa de manufatura. Vimos que cada ciclo de programação necessita do suporte de sistemas adequados para a sua execução, com características próprias. Normalmente dois dos  ciclos de programação são suportados por sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), enquanto que o terceiro, mais específico, é melhor suportado por soluções mais especializadas em programação. Os ciclos e os módulos envolvidos são:

Neste artigo, abordaremos em maior detalhe o MPS, sua funcionalidade e aplicação. Em artigos subseqüentes serão discutidos o MRP e o APS.

A necessidade

O bom balanceamento entre a demanda e os recursos produtivos necessários para satisfazê-la é fundamental para qualquer empresa de manufatura. O balanceamento é muito importante para que ela tenha um bom nível de serviço no atendimento a seus clientes e para que seja eficiente na utilização de seus recursos.

No balanceamento de curto prazo, os recursos disponíveis estão limitados pela pequena flexibilidade para obtenção de capacidade adicional. Pouca coisa pode ser feita quando a demanda ultrapassa a capacidade disponível. Existe a possibilidade de utilização de horas horas extras, ou de alguma terceirização de parte da produção. Entretanto, não há tempo para aquisição de novos equipamentos ou para a formação de um turno adicional, por exemplo. Nessa situação, o balanceamento entre demanda e recursos precisa considerar as limitações existentes e portanto restringir a demanda, caso ela ultrapasse o máximo que pode ser atendido.

Mesmo que a empresa tenha um bom processo de programação de curto prazo, esse desequilíbrio entre demanda e capacidade causa postergação de prazos e mudanças freqüentes de seqüenciamento em função das mudanças para atender pedidos e clientes prioritários.

No planejamento de médio e longo prazos, existe maior flexibilidade para a obtenção de capacidade adicional se necessário. Nesse caso, o balanceamento pode ser feito atuando-se no lado da demanda e também no lado dos recursos disponíveis.

Nele são tomadas decisões a respeito da capacidade a ser considerada disponível para ser ofertada ao mercado. Essas decisões impactam posteriormente a programação de curto prazo uma vez que estabelecem os limites a serem respeitados.

Ao mesmo tempo em que se tomam decisões a respeito do balanceamento entre demanda e recursos produtivos, é preciso considerar ainda a eventual necessidade de formação ou consumo dos estoques e o impacto financeiro dessas decisões.

Ao conjunto de decisões a respeito de vendas (previsões e quotas), produção, estoques, e seu impacto financeiro, é usualmente chamado de SOP – Sales and Operations Plan, ou Plano de Vendas e Operações.

A seguir uma discussão mais detalhada dos fatores a serem considerados nesse processo de planejamento.

O horizonte e o nível de detalhe

O horizonte de planejamento deve ser determinado pelo tempo necessário para a obtenção de capacidade adicional ou pela antecedência necessária para a formação de estoques para a sazonalidade. Tipicamente ele fica entre 4 a 18 meses de duração.

O nível de detalhe do planejamento pode ser variável ao longo do tempo. No horizonte mais curto pode ser semanal, enquanto para meses posteriores ao terceiro, o detalhe pode ser mensal.

A demanda

A demanda considerada no planejamento de médio prazo, é definida por previsões de vendas feitas por famílias de produtos. A utilização de famílias ou itens para o planejamento depende da empresa, mas a situação mais usual é a elaboração de previsões de venda agregadas por famílias de itens por serem mais precisas do que as previsões feitas item a item.

Normalmente não é considerada a carteira de pedidos de venda, a menos que ela seja muito considerável no horizonte de planejamento definido.

Os recursos necessários

Os recursos necessários a serem considerados no planejamento são apenas os recursos críticos e não todos os recursos necessários, presentes nos roteiros de fabricação. Os recursos podem ser máquinas, mão-de-obra, algum material crítico de fornecimento limitado, ou algum outro recurso limitado, como horas de engenharia, energia elétrica ou outros.

Normalmente nesse nível de planejamento, os recursos são definidos em apenas um nível, diretamente relacionados às famílias de produto. A utilização de cada recurso crítico é definida por unidade de produção da família.

Os estoques

Em empresas que trabalham em mercados com sazonalidade significativa, é possível que a formação de estoques para o atendimento do pico de demanda precise ser planejada com antecedência razoável. Nesse caso, a carga necessária para a formação desses estoques precisa ser considerada no planejamento. Se as políticas de estoques forem constantes, então os níveis de estoques não precisam ser considerados no planejamento.

O Planejamento

Em função das previsões de vendas e das políticas de estoques definidas é função do planejamento sugerir a produção necessária para cada família. Aplicando-se o consumo padrão de cada recurso crítico por família, deve ser calculada a carga gerada sobre todos os recursos críticos.

Esse método simplificado de cálculo de carga é conhecido por RCCP – Rough Cut Capacity Planning, ou Planejamento Macro de Capacidades.

Avaliando a disponibilidade do recurso ao longo do tempo, o programador ajusta o plano de produção sugerido, ou altera as disponibilidades dos recursos críticos até obter uma situação balanceada.

Se não houver possibilidade de balanceamento, pode ser necessário cortar as previsões de venda colocadas. Nesse caso as previsões cortadas passam a ser consideradas como quotas máximas de vendas por família de produtos a serem respeitadas pela área comercial. As quotas podem ser posteriormente modificadas, mas precisam passar por um processo de negociação.

O planejamento financeiro

Em função da expectativa de vendas, de produção e de formação de estoques é possível calcular uma estimativa de resultado da operação prevista.

Em situações de demanda maior do que a capacidade, é possível definir o mix de vendas que maximize a rentabilidade da empresa.

A integração com o MRP

O planejamento realizado pelo MPS estabelece as condições de contorno do planejamento detalhado a ser executado com o MRP:

Se isso ocorrer, o planejamento gerado pelo MRP terá poucas exceções a serem geridas pelos programadores, e o plano de materiais gerado terá estabilidade.

É possível também, que em determinadas situações a empresa queira transformar o plano de produção definido por família em ordens de produção para os itens da família. Essa situação é típica onde existe forte sazonalidade com a formação de estoques estratégicos. Nesse caso, em função da representatividade de cada item na família, são criadas ordens de produção que são consideradas posteriormente no plano de materiais gerado pelo MRP.

Benefícios e Conseqüências

Os principais benefícios trazidos pela boa execução do planejamento de médio e longo prazos, com o suporte de um módulo MPS são:

Em uma empresa onde esse processo de verificação macro de capacidade não está bem implementado, é provável a ocorrência dos seguintes problemas:

Bruno Spadafora Ferreira é sócio diretor da Straight Manufacture, empresa de consultoria gerencial especializada em manufatura. Ele é engenheiro mecânico aeronáutico e especialista em sistemas de apoio à gestão de manufatura.